PDCA报告的制作及QCC总结报告实例展示标杆精益

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1、QCC解析

1）统一事情现场，事情性子相似的下层职员所构成，中层以上治理者不组圈，但要介入，饰演支撑、勉励、关怀指点的脚色；

2）分歧现场或事情判然不同的员工最好不要构成一个圈，由于在讨论问题时将会有艰苦，但颠末数期运动后，当零丁一个圈没有方法办理问题时，并且所谈问题涉及到其他部分时；可归并两个圈一路讨论，归并后的圈又称结合圈；

3）QCC圈最紧张也是最难做到的一点便是圈员的自觉精力，假如圈员们短缺自动精力或迫于上层的压力被动事情，后果会年夜打扣头；

4）QCC圈讨论以品德为中心，主要如：Q（品德），C（本钱），D（交期），M（士气），S（平安），T（技术）；

5）小组职员以4-8工资好，职员太多，将会影响讨论的后果；

6）QCC圈是品德改善的利器，但并不是全能器，他只是周全质量治理中的一个环节；

7）QCC圈并不是几小我组在一路就可以或许办理问题，而是要赓续进修，应用品管对象和伎俩来办理问题（最常用的是QC新旧七伎俩）；

8）QCC圈不是为相识决某一问题而组织的暂时机构，而是常设机构，由于现场问题不但一个；必要一个个的去办理；

2、QCC的结果

1）有形结果：可以用数目表现的结果，如不良率，交货延迟率，埋怨次数等；可以算出前后的数据进行比拟。

如：埋怨次数低落；装备故障次数低落；职员缺勤率的低落；出货非常次数的低落；交货差错次数的低落；用度挥霍的低落；期待光阴的低落；产量杀青的晋升；贩卖额的晋升等等。

2）无形结果：不容易用数据表现的结果

如：员工品德意识的晋升；员工熟悉问题的程度晋升；员工改善意识的晋升；员工对事情发生兴致；员工享受成绩感；

员工之间的情感更为融洽；部分间的沟通和谐更为顺畅；员工士气昂扬；员工向心力晋升；员工办事更主动自觉、更积极。

注意：无形结果和有形结果同样紧张，假如有了无形结果，那么有形结果是迟早的事；假如没有无形结果，即员工观念没有转变，那么纵然获的一些有形结果也作用不年夜；由于这是被逼的，不是发自心坎的，这种有形结果不会维持下去。

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QCC总结申报实例展现—防止元件破碎的对策

1、QCC圈先容

公司名：AA

部分名：B

小组名：奋进者

颁发者：张三

组成职员：8人

成立光阴：2004

课题阅历：8次

运动次数：45次

运动光阴：每次45分钟

2、AA公司B部分营业流程先容

3、项目选定

面临越来越强的竞争敌手，该部决议对起产物----液晶部品中最贵的部品进行品德改善。

4、QCC运动方案和现实进度

5、近况把握与阐发

1）A元件破碎不良统计表（6月-12月）

（6-12月份的均匀不良率为0.22%）

2）A元件破碎不良率推移图（6月-12月）

3）按工程分/操作分的环境产生A元件破碎柏拉图

4）元件破碎因果图阐发

6、设定目的

元件破碎不良率目的:从0.22%降落到0.06%

7、提出改善案

1) 提出问题 —制造元件破碎的推想表，按班填写；

2）针对电极研磨时 —改进事情治具/固定操作者；

3）针对移动时 —改进托盘

4）针对掏出时 —移动开关盒

8、品管圈运动

1）改善运动一：按班记录找出问题

从上/放工光阴看：A班、B班、C班、D班

2）改善运动二：改善电极研磨治具

A、电极研磨操作：所谓的电极研磨，是把驱动用IC和元件电极用一种叫ACF的特殊胶布加热加压通电联合。

在这种状况下产生不良时取下IC，把留在元件电极外面的粘性胶布用竹签取下干净；

B、近况：到如今为止，一直是把元件放在胶皮制的绝缘垫长进行研磨。这种做法元件不稳固，用力过年夜或用竹签刮时易破碎。

C、对策：a、把胶皮制的绝缘垫换成丙烯板后稳固，并用铝板加胶布把玻璃板和丙烯板间的闲暇贴上；b、斟酌到操作者的习气各分歧，以是把操作者固定下来。

3）改善运动三：改进托盘

A、近况：固然在圆圈的处所粘上有弹性的橡胶垫，但还不克不及完全防滑，是以在托盘中元件因为拿取时移动而破碎。

B、对策：a、在胶皮垫上贴上硅酮薄片以防滑。b、贴上静电垫，纵然元件碰上也不易破碎。

4）改善运动四：开关盒移动

A、近况：从装备上取元件时，碰上划圈的开关盒就会破碎；

B、对策：把开关盒的地位放低，元件就碰不到开关盒。

9、确认结果

1）实施改善前后不良对照：

2）勤俭用度计算：

每月勤俭用度：（104-44）张/月×3000元/张=18万元/月

每年节俭用度：18万元×12个月=223万元

10、巩固步伐

1）按期检束清扫托盘的硅酮薄片；

2）统计天天元件的破碎状态。

11、检讨和往后的方针

1）没有杀青订定的0.06%的目的，必要我们以落后一步的去改善；

2）经由过程反省本身的每个草，理解了小改善会带来年夜后果，往后还要常常带着问题去事情；

3）经由过程这次改善，团队的事情氛围获得了进一步增强，团队职员熟悉的连合的力气。

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PDCA申报的制造

PDCA轮回治理是由美国质量专家戴明博士创造的，以是又称戴明轮回，是十分有用的质量治理办法和原则；PDCA释义：P（Plan）方案，D（Do）执行，C（Check）反省，A（Action）改善。

1）P：方案（谋划）依据客户的要乞降公司的方针，为提供成果树立需要的目的和进程；

2）D：去执行实施方案，即实施进程中的相关运动；

3）C：反省（检讨）依据方针，目的和产物要求，对进程和产物进行监督和丈量，并申报成果；

4）A：改善（处理）采取步伐，施于需要的手腕，以连续改良，赓续完美进程业绩。

1、PDCA在现实事情中的利用与实施步调

年夜环套小环：相互接洽、相互匆匆进，公司整体轮回，也可各部分轮回；赓续上升，周而复始的轮回，每轮回一次就上升一个台阶，使问题赓续获得办理和进步。

PDCA是一个综合性轮回，四个阶段，慎密相连，现实事情中还存在必定的交叉征象，每每是边方案边实施，边实施边反省，边检边总结及边调整方案。

四阶段及八步调：

方案阶段（Plan）

第一步：阐发近况，找出存在的质量问题；
第二步：阐发发生质量问题的各类影响因素；
第三步：找出影响质量的主要因素；
第四步：针对主要因素，订定对策方案，充足应用5W1H技术。

执行阶段（Do）

第五步：实施方案，依照方案对策，认真执行；

反省阶段（Check）

第六步：反省后果，即依据方案的要求，反省现实执行的成果是否到达预期的目标，并检讨运作中存在的不是；

改善阶段（Action）

第七步：总结履历，巩固成就，依据反省成果进行总结，找出差距，鉴定改善步伐，把胜利的履历和失败和教训纳入有关的尺度划定和轨制，指示往后的事情；

第八步：遗留问题，转入下一轮轮回中，即这一轮回尚来办理或办理不彻底的问题，转入下一个轮回中去办理；

2、5W1H技术

Why（为什么）为什么要制订各项方案和步伐；

Where（哪里做）哪个部分或在哪里做；

What（做到什么水平）目的；

Who（谁来做）详细卖力人；

When（何时完成）实施进度；

How（怎样去做）若何完成，即对策步伐内容。

3、事情进程解析管制

PDCA轮回实施时所谋划的项目，品德尺度要合乎客户的要求，并保证在执行中能全员介入（性能别与部分治理）检讨，反省时应用QC新旧七年夜伎俩来进行解析问题点。

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