公司规范化的岗位说明书和工作执行说明书

当企业成长到必定范围以后，人多，工作多，要做到对员工的有用治理，推进员工对事情的有用执行，就必需要进行规范化。

简单对待规范化，就两句话：

1．每个岗亭，详细要做哪些事情。

2．每件事情，详细应该怎么来执行。

都要树立明白的尺度，完备的阐明。不仅仅是某个治理者知道，或是某个员工知道，而是经由过程树立明白的阐明文件，颁布出来，让所有人都知道。接下来，以此为基准，对每个员工进行测评、指点和稽核。

一、短缺规范化会导致的问题

1．分工不清楚，有些事情没有明白的归属，容易相互推诿。

2．引导在分派事情时，由于没有明白的事情领域划分尺度，员工会以为这是引导的小我意志在分派事情，此中或有不公。

3．有些事情的呈现频率较低，员工在入职前期没有打仗过，认为与本身无关，后期有指派到本身身上时，员工则会以为这又给本身增长了新的事情，报酬又没加，亏损了。

4．在详细的事情办法上，由于短缺同一尺度，员工只有各自觉挥，执行程度高下纷歧。同样一件事情，分歧的员工有分歧的执行方法，必然带来治理上的凌乱，同时也让外部客户的感觉很欠好。

5．公司里对各项事情没有树立同一的执行尺度，也就难以评测与指责员工的事情才能有问题。

6．绝年夜多半公司没有体系化培训系统，新员工对职业技术的掌握，更多是来自老员工的传帮带。因为没有同一化的尺度，只有靠老员工各自觉挥，教出来的新员工也是林林总总，乃至是一代不如一代。

7．没有同一的事情执行方法，也就很难实施内部调动，或是轮岗。

8．员工的发展和履历办法积聚，更多是经由过程事情中的失误，公司承担了损失，也便是付了膏火，但员工会把积聚下来的技术办法，作为本身的私家产业，不会分享给其他员工，去职也就带走了。

二、办理计划

1．经由过程树立岗亭阐明书，明白每个岗亭的事情领域，以及对应的职业技术尺度。

2．经由过程树立事情执行阐明书，明白每件事情的详细执行办法。

3．每个岗亭，包含多少项事情，也便是每个岗亭阐明书，包含多少本事情执行阐明书。

4．树立根本岗亭阐明书，分派事情就有了一个明白的尺度，避免呈现推诿事情的环境。

5．每个事情详细的执行办法肯定了，以此可作为对新员工的培训标尺，同时也是对员工事情才能的量化评测标尺。

6．员工在事情中总结出来的新办法，确认有用后，可添补到对应的事情执行阐明书里，使得事情执行阐明书内容越来越丰硕，适用性越来越强。

7．基于岗亭阐明书和事情执行阐明书，调动轮岗能力成为可能。

三、惯例做法

由治理层来卖力草拟，或由外部专业机构来进行内容编撰，在定版之后，内部公布，见告员工。貌似也就做完了，实在，这个事情只做了一半，只是树立了框架，没有连续内容添补机制，没有公布更新，没有导入落地，没有按期评测。终极，只是落下一堆纸面上的文件罢了，没有真正的用到事情中去。

五、树立进程

1．先做岗亭阐明书，再做事情执行阐明书。

2．岗亭阐明书，可参考外部专业机构提供的根本框架，由公司治理层进行主要内容条款的草拟。

3．把初步成型的岗亭阐明书框架，发给各岗亭员工（所有员工都要介入），由本岗亭的员工，联合现实事情环境，进行现实事情内容的添补。究竟，每个岗亭详细要做哪些工作，只有本岗亭的员工最清晰，即就是一些鸡毛蒜皮的工作也要算上，乃至是一些产生概率少少的事情，也得算上。

4．从员工手里收回添补好的岗亭阐明书，由公司治理层组织人事部及各部分主管，进行内容的整合、归并、修正、提炼等事情，形成终极版本。

5．做好岗亭阐明书之后，再来做事情执行阐明书，根本流程与岗亭阐明书相似，也是公司治理层肯定好各种事情的科目，列出根本操作流程，然后向员工征集详细的操作办法，收受接管落后行整合定版。